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2018.05.31

「The Japanese Hack」 アドバタイジングウィーク・アジア2018 電通アイソバー セッションレポート

2018年5月14日~17日、アドバタイジングウィーク・アジアが、六本木の東京ミッドタウンで開催されました。4日間で延べ13,174人を集客し、100以上のイベントが開催されて盛況を博しました。当社からは、代表取締役社長(CEO)の得丸英俊と、チーフ・ビジネス・トランスフォーメーション・オフィサーを務めるエマヌエル フローレス・エリアスが、The Japanese Hack をテーマにプレゼンテーションをさせていただきました。The Japanese Hack は、我々の企業とブランドのビジネス・トランスフォーメーションを推進するために、我々自身の文化をハックすることの重要性に焦点を当てたセッションです。

 

当社のマーケットのセグメントに関連性が高いところに、新しい日本のランドスケープが生まれています。そしてそれが、直接当社のオペレーションに影響を与えています。2017年は、全広告市場の成長率の90%以上を世界大手のテクノロジー企業が占めた1年でした。業界中が、それが示唆する内容や、それに対して何ができるかについて独自の見解を持っています。
市場の成熟状況に関わらず、変化はより複雑になってきています。得丸とエマヌエルの出会いは、日曜の朝7時からの面接でした。このように、異例な時間帯での面接や共に変化に取り組むということに対しての寛容さは、我々の立ち位置と、文化の慣習を破るほどフレキシブルになる必要性が増しているという事実を表しています。イノベーションを起こすためには、すぐに行動できる感覚が不可欠です。エマヌエルが言うように、「素晴らしいけれど、簡単なマッチングではありません」。私たちの言語、文化、そしてユーモアの壁が、新しいフレキシブルな文化に対応していくスピードを遅らせかねません。これらをすべて理解したうえで、前に進まなければならない時なのです。

当社は市場への新規参入者をよく観察しています。コンサルタント業、システムインテグレータ、そしてクライアント側の社内マーケティングユニットもまた、直接の競合となってきています。マーケットが拡大するにつれ、競争もまた拡大します。そして我々も、人材のスキルを引き上げる必要があります。一般的には、これは全て当然のことと思えるでしょう。しかし、快適過ぎる環境や時間の経過が、学習を減速させてしまっています。我々が現在安定していることは、我々自身に投資を行う最適な機会なのです。
しかし、それはどの程度まで変わる必要があるのでしょうか?
もし我々が日本の新たな緑地に向かっているのであれば、変化し続ける会社として、我々がもっとも手に入れられるものは何なのでしょうか? 経営陣が実行することを超えて、実際にビジネスを動かす人の創造性や、市場を変え、価値を与えることを認識しながら、私たちの文化をハッキングする必要があります。ここでは、我々はこの方向に向かうために必要な3つのハックを考察します。

ハック #1 — ジェネラリスト
日本の市場では、日本企業特有の人材開発システムのおかげで、ジェネラリストが活躍しました。しかし、状況の変化のスピードに、ジェネラリストたちが追い付いていくことの難しさが明らかになってきています。このために、我々は、様々な専門性を持つ人材を集めて活性化させる、クロス ファンクショナル プログラムを作りました。社内での部門間協力は、違った専門性を持つ人材を1つのチームとすることで、スーパースペシャリストチームとして機能させます。彼らは、組織階層の無い環境で、適切な問題提起をしていきます。彼ら自身で問題を提起し、解決策を模索します。

ハック #2 — 職人的マインドセットで不完全性を取り入れる
日本文化は高いレベルのディテールと細分性を好み、企業をスピーディーに機能させるために、失敗を過程の一部として受け容れます。大きな視点で見ると、職人的なマインドセットで不完全性をも取り入れることで、組織文化が変わります。まるで、ただ走るためだけに開発された車が、改良を繰り返し、最終的にはスーパーカーになるようなものです。
我々は、社内スタートアップとして、部門間協力を核とする内部ユニットを作りました。これらのユニットは、彼ら自身のミッションを持ち、何度もトライアルを重ねることで、スピード感をもって成長しながら、そのミッションに対する答えをみつけ、実行します。

ハック #3— ルールブレイキング ハンドブック
巨大で伝統のある組織は、組織階層を重んじます。電通アイソバーはフラットな組織を目指してはいますが、同時に日本文化における組織階層の重要性も理解しています。経営手法の一つとして、ハンドブックはトランスフォーメーションを考え直すためのツールとして役立てられなければなりません。組織階層の順序が逆転しても、経営陣はチームがミッションに対する解決策を見つけられるようにサポートし続けます。

部門間協力のコンセプトができてからしばらく経ちます。そして、我々の成長が拡大するにつれ、コミュニケーションのニーズも拡大していきます。先を見据えて、我々のハッキング戦略には、4つのチームそれぞれのミッションが存在します。これらのパイロットミッションは、成長、サービスデザイン、スキル、そしてコミュニケーションにフォーカスします。成長チームは、クライアントからナレッジという分野でビジネスを獲得し、サービスデザインチームはクライアントと共に全体的なサービスとツールキットを作り上げ、スキルチームは次に会社が必要とするスキルを診断し、コミュニケーションチームは我々が我々自身をどう語るかに視点を当てます。

組織内の改善が必要なところを診断するのは困難なことですが、我々がハッキングのプロセスを続ける上では必要な事実です。これを行うことで、スキルを活用し、日常的なプロセスの教育プログラムを、社員が直接学ぶことができます。これを実行するために、我々のスキル開発は以下の課題に分かれています。現場の人々を理解し、迅速にマーケットのニーズに合わせて生産性を上げる方法、シームレスなコミュニケーションを推進するために組織の壁を取り払うこと。いったんプロセスに追いつけば、市場の動向をどのように伝え、トレンドを創り出すことに注力しつつ、そのトレンドにどうか関わっていくかについて力を注げます。